【本文導(dǎo)讀】訪豐田，感知中國管理的留個(gè)痛 不久前我和一批總裁班學(xué)員參觀了日本豐田的工廠之后，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之后發(fā)現(xiàn)，我們?cè)诠芾砩线€沒有入門。當(dāng)然可能有人會(huì)反
訪豐田，感知中國管理的六個(gè)“痛”
不久前我和一批總裁班學(xué)員參觀了日本豐田的工廠之后，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之后發(fā)現(xiàn)，我們?cè)诠芾砩线€沒有入門。當(dāng)然可能有人會(huì)反駁，國內(nèi)有海爾、聯(lián)想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯(lián)想的管理也實(shí)在太初級(jí)了。在筆者看來，中國管理在以下六個(gè)方面差距巨大，需要及時(shí)“醫(yī)治”。
第一，有理想沒信仰。
我們從來就不缺偉大的理想，為國爭(zhēng)光、報(bào)效祖國、走向世界、無私奉獻(xiàn)等等都是不錯(cuò)的理想。但是我們卻沒有信仰，缺乏對(duì)“道”(因果報(bào)應(yīng)等天道、地道、人道)的敬畏，人們不相信有天堂和地獄，所以在追求“理想”的過程中，不擇手段，并最終與理想嚴(yán)重背離。
第二，有組織沒傳承。
企業(yè)是通過一個(gè)組織來運(yùn)營的，為了使組織更具活力，必要的更替實(shí)屬正常。問題在于，在實(shí)施組織更替時(shí)沒有傳承的機(jī)制。比如，中國企業(yè)也會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)更迭，而每一次的更迭都是從頭再來，很少對(duì)前任(思想、理念、經(jīng)驗(yàn)和智慧等)的繼承和發(fā)揚(yáng)(傳承)。如此這般，使得管理沒有積累，水平得不到提高。
第三，有目標(biāo)沒戰(zhàn)略。
國內(nèi)企業(yè)管理大體都一樣，高層特別喜歡提目標(biāo)，比如名次目標(biāo)、銷售額目標(biāo)等等。提出目標(biāo)之后就期望通過考核來達(dá)成目標(biāo)，考核不過就換人。高層不能針對(duì)目標(biāo)提出有效的戰(zhàn)略(超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略)，更沒有將戰(zhàn)略分解為課題、措施和落實(shí)為員工的行動(dòng)，這是高層典型的失職瀆職行為。
第四，有制度沒文化。
“管理靠制度”這句話早已經(jīng)深入人心，甚至達(dá)到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成為擺設(shè)，并不能被廣大被管理者所接受，更不能成為員工自覺的行動(dòng)，好的組織文化也就無從談起。沒有好的組織文化約束，就會(huì)出現(xiàn)各類刺頭挑戰(zhàn)制度和管束的情況，組織就會(huì)陷入內(nèi)耗不斷的境地。
第五，有口號(hào)沒措施。
在組織管理過程中，空洞的口號(hào)比比皆是，信手拈來。所謂空洞的口號(hào)就是那些大話、空話和套話，比如強(qiáng)化內(nèi)部管理、加大管理力度、提高執(zhí)行力之類的。但是，管理者卻很少研究強(qiáng)化管理、提高執(zhí)行力的具體措施，沒有措施的保障，再好的愿望都是一句空話。
第六，有管制沒參與。
人們除了對(duì)制度的迷信之外，還有對(duì)管制和監(jiān)督的熱衷。企業(yè)高層習(xí)慣要求中層管理著加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督，旨在通過管束員工來做好管理。年初動(dòng)員和年終總結(jié)會(huì)上大都是領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)上講話，員工臺(tái)下鼓掌，充當(dāng)看客和拉拉隊(duì)的角色。員工缺乏參與感，感覺自己僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的工具而已。
如果以上六個(gè)“痛”不能得到有效醫(yī)治，正逐步失去資源(原材料和人工)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的國內(nèi)企業(yè)將陷入更深重的困境之中……
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